Організація взаємодії як функція менеджменту | MegaDOCs

Організація взаємодії як функція менеджменту

4. Організація взаємодії як функція менеджменту.

Організація (як функція управління) - це процес створення структури підприємства, що дозволяє людям ефективно працювати разом для досягнення поставлених цілей. Існує два основних аспекти організаційного процесу:

1. Розподіл організації на підрозділи (відповідно до цілей і стратегій);

2. Встановлення співвідношення повноважень, що зв'язує вище керівництво з більш низькими рівнями, керівництво встановлює співвідношення повноважень, за допомогою делегування.

Організація взаємодії - це процес створення структури управління підприємством, яка дає можливість персоналу об'єднати свої зусилля для досягнення певних цілей.

Організація як функція менеджменту передбачає розподіл завдань між керівництвом підприємства, окремими підрозділами або працівниками і встановлення взаємодії між ними.

Організація забезпечує ефективну діяльність підприємства. Це передбачає формування системи управління та її органів - підрозділів апарату управління, включаючи розподіл між ними функцій, прав і відповідальності, раціональне співвідношення керуючої і керованої підсистем, взаємозв' язок між елементами цієї системи управління, об' єктами управління та іншими системами; ефективне використання управлінських процесів; розробку рішень та їх виконання; регламентацію управлінських робіт - процедур опрацювання інформації, застосування засобів оргтехніки.

Виділяють два основних елементи в організації управління. Перший - організація взаємодії та розподіл повноважень, другий - побудова організаційних структур управління підприємством. Ці елементи взаємопов'язані та взаємозумовлені. В їх основу покладено функції апарату управління підприємства.

Управлінські функції реалізуються персоналом фірми, підприємства, організації, з числа якого створюються відділи, служби, бюро, цехи та формується структура апарату управління. Структура його - це склад і взаємозв'язок органів управління, що складають певну єдність ступенів і ланок управління. Вона відповідає тому реальному, розчленованому на частини єдиному процесу управління, який може удосконалюватися незалежно від того, раціональна чи не раціональна встановлена система управління організацією. Ступені апарату управління відбивають субординацію, послідовність підлеглості органів і персоналу управління. Організаційна побудова його є похідною і визначається виробничою структурою, організаційною побудовою підприємства, чисельністю апарату управління, його функціями тощо.

Функції апарату управління - це особливий вид діяльності управлінських працівників, які забезпечують виконання поставлених перед колективом підприємства завдань.

Організація взаємодії та повноважень ґрунтується на взаємовідносинах повноважень, які пов'язують вищі рівні управління з нижчими і забезпечують можливість розподілу і координації завдань.

Повноваження - це обмежене право використовувати ресурси організації і спрямовувати зусилля деяких її співробітників на виконання певних завдань.

Лінійні: предаються безпос.до підлеглого і далі до інших.

Делегування лін..повноваж.створює ієрархію рівнів управління. Вони дають узаконену владу

Функціональні – делегуются менеджером вищого рівня , який кер.певн.функ.менедж., менеджеру нижчого рівня,що керує аналог.функ.

Засобом, за допомогою якого керівництво встановлює відносини між рівнями повноважень, є делегування.

Делегування повноважень полягає у передачі керівником окремим своїм підлеглим частини відповідних повноважень і функціональної відповідальності, які стосуються виконання тих чи інших завдань. Менеджер надає право безпосередньо підлеглим йому особам самостійно здійснювати певні дії або приймати відповідні рішення. Отже, делегування повноважень передбачає делегування обов'язків і прав, тобто частину своїх функцій і прав, необхідних для їх виконання, менеджер передає підлеглим.

Відповідальність - це зобов'язання виконати завдання і відповідати за його належне виконання.

Зобов'язання - очікуване від індивіда виконання конкретних вимог згідно з посадою, яку він обіймає.

Відповідальність частіше за все не делегується. Її зберігає конкретний менеджер перед вищим керівництвом, незалежно від того, кому і які функції він делегував.

Отже, менеджер несе відповідальність за рішення і дії, які здійснили особи, яким були делеговані ці повноваження. У свою чергу, ці особи несуть відповідальність перед менеджером.

У підсумку наразі існує багато типів адміністративних апаратів (штабів) і варіантів штабних повноважень.

Виділяють три типи штабів: консультативний, обслуговуючий, особистий. Однак на практиці неможливо провести чітку межу між ними. Наприклад, часто апарат виконує як обслуговуючу, так і консультативну функції. Так, відділ кадрів в організації може виступати в ролі як обслуговуючого апарата (веде особисті справи співробітників), так і в ролі консультативного (поставляє необхідні кадри).

Консультативний апарат. Може діяти в організації на постійній основі або тимчасово, коли запрошуються фахівці в якійсь галузі для консультації керівництва, менеджерів, лінійних керівників. Наприклад, такі консультації можуть бути в області права, нової технології, кваліфікації кадрів.

Обслуговуючий апарат, тобто організація, має апарат, що надає певні послуги. Вони можуть надаватися також і консультативним апаратом (змішування функцій). Обслуговуючий апарат може працювати, наприклад, в області маркетингу, матеріально-технічного оснащення, фінансів, технологічних операцій тощо.

Особистий апарат - це різновид обслуговуючого, коли керівник наймає секретаря або помічника. Обов'язки особистого апарата полягають у тому, щоб виконувати розпорядження керівника. Хоча він не має формальних повноважень, його члени можуть мати великі повноваження (влада). Наприклад, коштами "фільтрування" інформації члени цього апарата можуть контролювати доступ до керівника, хоча в організації вони не мають великих повноважень. Якщо вони здійснюють якісь дії, то це робиться за дорученням керівника.

Делегув.на тривалий строк – має бути зафікс.в посадовій інструкції як  обов*язок працівника

Тимчасове делег. – разове доручення

Види функ.повноваж

рекомендаційні  спрямов.на виробл.конкр рекоменд

обов*язкові, коли функ.керівник погодж свої дії з лінійними керівн.

паралельні – рішення функ.керівника діють парал.з ріш.лінійних керівників

Функціональні повноваження. Апарат, що володіє функціональними повноваженнями, може як запропонувати, так і заборонити якісь дії в області своєї функціональної компетенції.\

Штабні повноваження можуть бути дуже обмежені (фактично чисто консультативними) або такими загальними, що майже зникає різниця між ними і лінійними обов'язками.

Централізація і децентралізація управління.

Термін "централізація" визначає, що повноваження і відповідальність зберігаються за підрозділами або посадами, які відносяться до центрального апарату управління або дирекції.

Децентралізація є ступінь передачі повноважень на нижчі рівні управління.

Проблема централізації або децентралізації становить визначення міри знаходження оптимального для конкретної організації розподілу повноважень і відповідальності. При високому рівні централізації всі розпорядження, рішення, які проходять через проміжні ланки управління, не піддаються доповненням, змінам.

Прямі показники децентралізації:

1) Кількість рішень, що приймаються на нижчих рівнях .Фірма "Дженерал моторс"-95% рішень приймається підрозділами і 5%-головною дирекцією.

2) Важливість рішень, які приймаються на нижчих рівнях управління.

3) Кількість функцій, на які впливають ці рішення.

4) Ступінь контролю за прийняттям та виконанням цих рішень: повна відсутність контролю, інформування вищих ланок про прийняття рішення, попереднє узгодження з вищими ланками.

Опосередковані показники децентралізації:

1) Кількість підлеглих – відсутність достатнього числа керівних кадрів на нижчих рівнях управління часто буває ознакою високої централізації. Але можна мати і одного підлеглого, який наділений правом приймати велику кількість рішень .

2) Число спеціалізованих служб. Напр., якщо на рівні що слідує за основним керівником, відсутня одна з основних сфер(напр., фінансовано це найчастіше означає, що керівник залишив за собою управління цією сферою.

Переваги децентралізації:

1) Швидкість прийняття рішень і оперативність їх виконання ;

2) Гнучкість при зміні ситуацій і більша обґрунтованість прийняття рішень.

3) Більша вірогідність прийняття правильного рішення (у зв’язку з меншою завантаженістю).

4) Моральний фактор – характеризується зростанням організаторських ділових здібностей керівників, об’єктивною оцінкою ділових якостей підлеглих і використанням ефективної мотивації .

5) Скорочення затрат на управління.

6) Зручність (легше замінити відсутнього працівника, адаптувати нового, він більш доступний).

Швидкість і гнучкість – це безпосередні переваги, інші можуть бути збалансовані і недоліками децентралізації.

Недоліки децентралізації:

1) Відсутність бачення стратегічної цілі і прийняття хибних тактичних Цілей;

2) Нескоординованість ланок управління, дублювання роботи, відсутність єдності поведінки ;

3) Неприйняття рішень (в разі неспроможності чи небажання брати на себе відповідальність, в разі страху ризику) і втрата підприємством динаміки;

4) Обтяжливість контролю і небезпека втрати контролю.

ІV. Організаційні структури управління. Принципи і фактори їх формування.

Структура організації повинна забезпечити реалізацію її стратегії. Оскільки з часом стратегії змінюються, то виникає необхідність у відповідних змінах організаційних структур. Категорія "структура" відображає будову та внутрішню форму системи.

Структура, яка відображає синтез взаємозв’язків різних елементів, що функціонують для досягнення встановленої мети, називається організаційною. Отже, організаційна структура будь-якої системи пов’язана з досягненням її глобальної мети.

Згідно з іншим визначенням, організаційна структура – це конструкція організації, на основі якої здійснюється управління фірмою. Ця конструкція має або формальний, або неформальний вираз.

Організаційну структуру управління визначають також як категорію менеджменту, яка відображає організаційний бік відносин управління і становить єдність рівнів і ланок управління у їх взаємозв’язку.

Ланка управління – відокремлений орган (працівник), наділений функціями управління, правами для їх реалізації, визначеною відповідальністю за виконання функцій та використання прав.

Рівень управління – сукупність ланок управління на певному щаблі ієрархії управління. Рівні управління, поєднуючи різні ланки, характеризують рівень концентрації процесу управління і послідовність підпорядкування одних ланок іншим зверху донизу.

Організаційна структура управління визначається також як склад, взаємозв’язки та супідрядність організаційних одиниць (підрозділів) апарату управління організацією(підприємством).

Згідно з цим визначенням основними елементами організаційної структури управління є:

1) кількість рівнів управління та розподіл працівників між ними;

2) кількість і види ланок управління на кожному рівні;

3) взаємне розміщення, зв’язки і підпорядкованість цих ланок;

4) завдання, права, обов’язки, повноваження і відповідальність кожної ланки в межах виконання загальних та спеціальних функцій

управління;

5) чисельність і професійно-кваліфікаційний склад працівників;

6) ступінь централізації та децентралізації функцій управління.

Зрозуміло, що чим досконаліша організаційна структура управління дим ефективніший вплив управління на процес виробництва(надання послуг).Для цього організаційна структура повинна відповідати певним вимогам:

1) адаптивність (здатність організаційної структури пристосовуватися до змін, що відбуваються у зовнішньому середовищі);

2) адекватність (постійна відповідність організаційної структури параметрам керованої системи);

3) спеціалізація (функціональна замкнутість структурних підрозділів, обмеження та конкретизація сфери діяльності кожної керуючої ланки);

4) оптимальність (налагодження раціональних зв’язків між рівнями та ланками управління);

5) оперативність (недопущення безповоротних змін у керованій системі за час прийняття рішення);

6) надійність (гарантованість достовірності передачі інформації);

7) економічність (відповідність витрат на утримання органів управління можливостям організації);

8) простота (легкість для персоналу розуміння та пристосування до даної форми управління та участі у реалізації мети організації).

Теорія менеджменту виділяє два класи організаційних структур управління виробництвом:

1. Механістичні (бюрократичні) структури.

2. Органічні (адаптивні) структури.

Механістичні (бюрократичні) організаційні структури характеризуються високим рівнем розподілу праці, розвинутою ієрархією управління ланцюгом команд, наявністю численних правил і норм поведінки персоналу, підбором кадрів за діловими та професійними якостями.

Органічні (адаптивні) організаційні структури розробляються та впроваджуються з метою забезпечення можливостей реагування на зміни зовнішнього середовища та впровадження нової наукомістку технологію. Засновані на програмно-цільових засадах формування систем управління. Переваги: гнучкість, динамічність, адаптивність.

В ієрархічній побудові ті рівні управління, які відображають виробничо-господарську структуру організації, утворюють лінійну структуру управління. Необхідність переробки інформації, налагодження зв’язків, забезпечення виробничо-господарської діяльності зумовили появу функціональних служб, тобто штабів, у системі управління. Сукупність лінійних та функціональних органів становить організаційну структуру управління.

Т.ч., існують 2 основні структури управління – лінійна та функціональна, а всі інші існуючі структури є результатом комбінації цих 2-х основних типів.

1) Лінійний тип організаційної структури управління.

Суть лінійного управління полягає в тому, що очолює кожен виробничий підрозділ керівник (орган ), який здійснює всі функції управління. Кожен працівник підрозділу безпосередньо підпорядковується тільки цьому керівнику (органу). В свою чергу, останній є підзвітним вищому органу. Підлеглі виконують розпорядження тільки свого безпосереднього керівника. Вищий орган (керівник) не має права віддавати розпорядження робітникам, минаючи їх безпосереднього керівника (тобто реалізується принцип єдності керівництва).

2) Функціональний тип організаційної структури управління.

Для сучасного виробництва характерним є поглиблення спеціалізації виробництва та управління, і реалізація управлінських функцій розподіляється між керівниками та органами, які передають нижчим рівням управління обов’язкові для них завдання. Отже, диференціація функцій управління є основою переходу до функціональної структури управління.

При такому управлінні передбачається, що кожен орган управління (або виконавець) спеціалізується на виконанні окремих видів управлінської діяльності (функцій).Виконання вказівок функціонального органу в межах його компетенції є обов’язковим для виробничих підрозділів.

3) Лінійно-функціональний та лінійно-штабний типи організаційних структур.

Лінійно-функціональна структура передбачає те, що штабні(функціональні) служби отримують повноваження управління службами нижчого рівня, які виконують відповідні спеціальні функції. Однак делегуються не лінійні, а функціональні повноваження.

4) Бюрократичні структури управління.

Серед них виділяють концепцію раціональної бюрократії та дивізійні структур

Для організацій з широкою номенклатурою продукції(послуг),в яких швидко змінюються споживачі, а також для міжнародних організацій слід використовувати дивізійні структури:

  1.  продуктові;
  2.  споживчі;
  3.  територіально-регіональні.

5 АДАПТИВНІ

6 КОНГЛОМЕРАТНІ. Така структура не є сталою та впорядкованою. У цьому випадку організація набуває форми, яка найкраще вирішує конкретну ситуацію. Так, в одному відділенні фірми може використовуватися продуктова структура, в іншому – функціональна структура, а ще в іншому -матрична.