Анализ и совершенствование управления в организации | MegaDOCs

Анализ и совершенствование управления в организации

МИНОБРНАУКИ РОССИИ

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение

высшего профессионального образования

«Российский государственный гуманитарный университет»

(РГГУ)

Институт экономики, управления и права Факультет управления Кафедра управления

АНАЛИЗ И СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ УПРАВЛЕНИЯ В ОРГАНИЗАЦИИ

(НА ПРИМЕРЕ ООО «РИТЕЙЛ АСП»)

Дипломная работа студентки 5 курса очно-заочной формы обучения

Специальность «Менеджмент организации»

              

Москва 2015

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ………………………………………………………………………3

1.ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ УПРАВЛЕНИЯ В ОРГАНИЗАЦИИ………………………………………………………………9

1.1 Основные понятия и сущность управления организацией………………..9

1.2 Организационные структуры управления………………………………...19

1.3 Основные направления совершенствования и повышения эффективности управления в организации……………………………………………………...33

Выводы……………………………………………………………………...…...38

2. АНАЛИЗ ХОЗЯЙСТВЕННО-ЭКОНОМИЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

ООО «Ритейл АСП»…………………………………………………………....40

2.1 Общая характеристика организации ООО «Ритейл АСП»………………40

2.2 Анализ внешней среды организации и SWOT – анализ…………………53

2.3 Анализ организации управления в  ООО «Ритейл АСП»………………..61

Выводы…………………………………………………………………………..69

3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ УПРАВЛЕНИЯ В ООО «Ритейл АСП»…….71

3.1 Рекомендации по совершенствованию управления ООО «Ритейл   АСП»……………………………………………………………………………..71

3.2 Расчет затрат на реализацию предлагаемых рекомендаций……………..84

Выводы…………………………………………………………………………..85

ЗАКЛЮЧЕНИЕ……………………………………………………………….....87

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ И ЛИТЕРАТУРЫ………91

Приложение 1 ………………………………………………………………...…95

ВВЕДЕНИЕ

Совершенствование управления является на сегодняшний день одной из главных задач менеджмента предприятий, способствуя в высокой степени достижению установленных целей. От того, насколько грамотно и качественно организовано управление на предприятии, зависит его эффективность в настоящем, а также возможности развития в будущем.

Любая организация представляет собой сложную систему, состоящую из множества элементов – подсистем, находящихся в состоянии подвижного равновесия и постоянного взаимодействия между собой. Задача менеджмента состоит в постоянном поддержании оптимального баланса взаимосвязей между элементами системы. Иными словами, управление организацией в целом являет собой динамический процесс по координации всех управленческих функций во времени и пространстве1.

Влияние мирового финансового кризиса на российскую экономику ярчайшим образом высветило основную закономерность конкурентной борьбы – выживает сильнейший – и в корне изменило «расстановку сил» на рынках. В результате серьезных потрясений экономических систем, одним из важнейших критериев «живучести» предприятий стало повышение качества управления,  вследствие чего многие российские компании стали уделять пристальное внимание развитию и совершенствованию управления. Также отличительной особенностью современного менеджмента в существующих условиях стала его направленность на эффективное ведение хозяйственной деятельности в условиях острого дефицита ресурсов.

По существующему определению, совершенствование управления  – это улучшение по определенному критерию характеристик системы управления. Для совершенствования управления характерно сравнение состояния системы управления с наилучшим по определенному критерию2.

При этом, это не разовые преобразования управления с целью достижения «наилучшего» (а потом и извечного) состояния управления, а не прекращающийся во времени процесс3.

Иначе, совершенствование управления – сложный и непрерывный процесс воздействия на систему управления, направленный на более целесообразную организацию управляющей системы для достижения управляемым объектом наилучших экономических показателей (повышении эффективности производства). Абсолютно необходимым является совершенствование нормирования труда работников управления с целью обеспечения научно-обоснованного подхода к определению численности работников и затрат времени на выполнение отдельных видов управленческих работ. Немаловажным в вопросах совершенствования управления является правильный подбор и расстановка управленческих кадров. Таким образом, совершенствование управления, по мнению автора, можно определить, как одну из основных управленческих функций, в некоторой степени придающую системе управления свойство «аддитивности».

Степень изученности проблемы представляется глубокой, учитывая, что с момента зарождения менеджмента как науки человечеством накоплена внушительная теоретическая база по организации и совершенствованию управления. Так, теоретико-методологические аспекты управления широко рассматривались в работах основоположников различных школ менеджмента, их последователей, изучены в трудах многих других научных деятелей.

Проблемы исследования и совершенствования управления различными организациями нашли широкое отражение в зарубежной литературе в трудах М. Альберта, И. Ансоффа, Х. Виссема, П. Друкера, Д.У. Дункана, П. Лэнда, М. Мескона, Дж.Обер-Крие, А. Хоскинга, Ф. Хедоури, и др.

В отечественной литературе проблемам исследования совершенствования управления предприятиями и организациями посвящены работы А.Р. Алавердова, А.В. Бандурина, В.Р. Веснина, И.Н. Герчиковой, В.В. Глухова, В.В. Глущенко, С.Д. Ильенковой, А.Р. Каньковской, М.Г. Лапусты, О.Т. Лебедева, З.П. Румянцевой, Э.Е. Старобинского и многих других.

Научные изыскания не прекращаются и сегодня, т.к. эволюция мироустройства определяет стремительное изменение внешней среды предприятий, и, как следствие, требует «перенастройки» механизмов управления. Иными словами, динамика изменений образует новый круг вопросов, связанных с разработкой направлений совершенствования управления в современных рыночных условиях, принимая во внимание все возрастающие скорости деловых процессов.

Несмотря на то, что проблематика организации и совершенствования управления широко рассмотрена и изучена современной наукой, сохраняется высокая степень неопределенности применения теоретических аспектов и методологии на практике в чистом виде, в силу полицентричности любой организации, имеющей свои индивидуальные характерные особенности, что обуславливает актуальность темы настоящего исследования.

Цель дипломной работы – анализа теоретических и практических аспектов управления организацией и разработка рекомендаций по совершенствованию управления в ООО «Ритейл АСП».

Для реализации поставленной цели представляется необходимым последовательно решить следующие задачи:

  1.  Изучить теоретико-методологические аспекты управления организацией.
  2.  Проанализировать организацию управления в ООО «Ритейл АСП».
  3.  Определить направления совершенствования управления в ООО «Ритейл АСП».

Объектом исследования в дипломной работе выступает общество с ограниченной ответственностью «Ритейл АСП» (далее OOO «Ритейл АСП»).

Предметом исследования является организация управления в ООО «Ритейл АСП».

В ходе работы было использовано большое количество различной литературы и источников. К числу опубликованных источников в первую очередь стоит отнести: Гражданский Кодекс РФ, Налоговый Кодекс РФ, Трудовой Кодекс РФ, Федеральный закон «Об обществах с ограниченной ответственностью» и др. Среди неопубликованных источников следует выделить Устав Общества с ограниченной ответственностью ООО «Ритейл АСП» и другая внутренняя документация предприятия.

Теоретической базой исследования являются материалы учебной литературы, научные труды отечественных и зарубежных ученых по проблемам теории и практики управления, периодическая литература, информационные источники, в т.ч. ресурсы Интернет.

К числу основной специализированной литературы следует отнести учебник О.С. Виханского «Менеджмент»4, в котором освещается широкий круг вопросов менеджмента в деловой организации, функционирующей в конкурентной рыночной среде. Особенностью книги является подход к рассмотрению менеджмента с позиций наиболее эффективного использования потенциала организации для успешного выживания в динамично меняющейся внешней среде.

Учебник А.И. Орлова «Менеджмент»5 в доступной форме излагает основы менеджмента – науки и практики управления. Первая часть посвящена общему представлению о менеджменте: основные понятия, функции менеджмента, начала теории управления, стратегический менеджмент, организационные структуры и механизмы управления. Во второй части – знакомство с конкретными направлениями менеджмента, такими, как маркетинг, инновационный менеджмент, инвестиционный менеджмент, управление рисками, социально-экологический менеджмент. В третьей части описываются интеллектуальные инструменты, используемые при решении практических задач – методы принятия решений, оптимизации, эконометрического анализа данных, экспертных оценок, моделирования, контроллинга, а также использования информационных систем управления.

В учебнике З.П. Румянцевой «Общее управление организацией. Теория и практика»6 разработаны вопросы теории и практики общего управления организацией, на основе ранее изданных работ автора, с отражением в дополнительных материалах теории и практики управления в отечественных и зарубежных компаниях (организациях).

Для сбора и анализа практической информации использовались методы: системный и процессный подходы, анализ документов компании, наблюдение, анкетирование и интервьюирование сотрудников, SWOT-анализ, статистические и математические методы обработки информации.

Дипломная работа состоит из введения, трех разделов, заключения, списка использованных источников и литературы и приложения.

Во введении проводится обоснование темы, рассматривается состояние научной изученности проблемы, раскрывается актуальность темы дипломного исследования, формулируются цели и задачи исследования, определяются его методологическая и теоретическая основы.

В первом разделе рассматриваются теоретико-методологические аспекты управления организацией. В частности, определяется понятие и сущность управления, понятие и виды организационных структур. Логичным завершением выступает подраздел, описывающий основные направления совершенствования управления и повышения его эффективности в организации.

Во втором разделе приводится общая характеристика исследуемого предприятия, проводится анализ структуры и технологии управления.

В третьем разделе содержатся разработки направлений совершенствования управления, приводятся конкретные рекомендации по совершенствованию управления исследуемым предприятием.

В заключении представлены выводы по результатам исследования и степени достижения цели дипломной работы.

В списке использованных источников и литературы представлен перечень опубликованных и неопубликованных источников, а также труды отечественных и зарубежных ученых использованных при написании данной дипломной работы.

  1.  ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ УПРАВЛЕНИЯ В ОРГАНИЗАЦИИ

1.1 Основные понятия и сущность управления организацией

В современной литературе по менеджменту встречаются различные определения понятия управления.

В. Зигерт дает такое определение: «Управление – это такое руководство людьми и такое использование средств, которое позволяет выполнять поставленные задачи гуманным, экономичным и рациональным путем».7 

Анри Файоль сформулировал иначе: «Управлять – значит прогнозировать и планировать, организовывать, руководить командой, координировать и контролировать».8

Часто в литературе можно встретить следующее определение: «Управление – это целенаправленное воздействие со стороны управляющего субъекта на людей или экономические объекты, с целью организовать их действия для получения определенных результатов». Автор считает наиболее адекватным: «Управление – процесс воздействия субъекта на объект в целях перевода его в новое качественное состояние или поддержания в установленном режиме».9

В англо-русском словаре существуют слова manage (заведовать, руководить), manager (заведующий, правитель), management (управление). Т.е. термины «управление» и «менеджмент» по своей сути идентичны, когда речь заходит об управлении людьми. Сам по себе термин «менеджмент» имеет несколько значений:

1) Менеджмент понимается как вид трудовой деятельности. Управление – это умственный труд, в результате которого осуществляется процесс управления. Коротко говоря, процесс управления – это непрерывное осуществление последовательных действий от прогноза предстоящей деятельности, постановки цели и разработки способов ее достижения до анализа ее фактического результата.

2) Менеджментом называют сам процесс управления, со всеми его функциями, методами и средствами. Процесс менеджмента предполагает выполнение определенных функций. Таких, как прогнозирование, планирование, создание организационных структур, командование, координация, стимулирование (мотивация) деятельности, контроль и анализ. Для реализации той или иной функции применяют различные методы. Например, прогнозировать можно с помощью статистических и/или экспертных методов. При этом могут быть использованы соответствующие технические средства – компьютеры, программные продукты, Интернет, средства связи и др. Менеджмент объединяет различные составляющие управленческой деятельности в единое целое.

3) Менеджмент – это орган управления, например, совокупность подразделений аппарата управления, объединяющего менеджеров. Другими словами, менеджментом называют организационную структуру, предназначенную для управления той или иной организацией, регионом, страной.

4) Под менеджментом понимают категорию людей, профессионально занимающихся управлением, работающих на должностях, входящих в аппарат управления.

5) Менеджмент – это научная дисциплина, посвященная проблемам, возникающим, когда люди управляют людьми. В России менеджмент обычно рассматривается как одна из экономических наук. Проводятся научно-исследовательские работы, выпускаются журналы и книги, защищаются диссертации по менеджменту.

6) Менеджмент как научная дисциплина опирается на практику управления. Соответственно под менеджментом иногда понимают практику реального управления и ее осмысление.

6) Менеджмент – это не только наука, но и искусство управления. Управленческая наука дает скорее общие ориентиры, чем конкретные инструкции на каждый конкретный акт управления. Реальное управление, особенно оперативное – скорее искусство, чем наука. Менеджеру необходимы не только знания, но и интуитивное понимание людей, которыми он управляет.

7) Наконец, менеджмент – это учебная дисциплина, посвященная управлению. В России менеджменту учат всех студентов экономических специальностей. О нем рассказывают будущим инженерам, геологам, медикам, социологам и др. Все чаще с менеджментом знакомят и школьников.

 Все рассмотренные понимания термина «менеджмент» (а их число можно значительно увеличить) отнюдь не противоречат друг другу. Наоборот, они тесно связаны между собой и раскрывают разные стороны обсуждаемого понятия.10 

Менеджмент, хотя ему и отводится вполне определенная роль в организации, тем не менее, как бы пронизывает всю организацию, касаясь и затрагивая практически все сферы ее деятельности. Управление организацией предстает в виде процесса осуществления определенного типа взаимосвязанных действий по установлению целей, а также по формированию и использованию ресурсов организации для решения, стоящих перед ней задач.

Однако при всем многообразии взаимодействия менеджмента и организации можно достаточно четко определить субъектов управленческой деятельности – менеджеров, а также достаточно четко установить границы той деятельности, которая составляет содержание менеджмента.

Менеджмент не эквивалентен всей деятельности организации по достижению конечных целевых показателей, а включает в себя только те функции и действия, которые связаны с координацией и установлением взаимодействия внутри организации, с побуждением к осуществлению производственной и других видов деятельности, с целевой ориентацией различных видов деятельности и т.п.11

Во многих определениях подчеркивается, что управление – это особый вид деятельности, специфическая функция, отличная от тех, которые выполняют другие члены организации. Управление как функция реализуется через выполнение особых управленческих действий – функций управления. Рассмотрение управления с такой позиции связано с разработкой вопросов, таких как, состав и содержание всех видов управленческой деятельности, а также их взаимосвязи в процессе управления.12

Содержание, а также набор действий и функций, осуществляемых в процессе управления, зависят от природы организации (деловая, административная, общественная, образовательная, армейская и т.д.), от размеров организации, от сферы ее деятельности (производство товаров, оказание услуг), от уровня в управленческой иерархии (высшее руководство, управление среднего уровня, нижний уровень управления), от функций внутри организации (производство, маркетинг, кадры, финансы) и еще от многих факторов.

Управление нередко ассоциируется с его аппаратом (менеджментом), который является составной частью любой организации. Аппаратный подход к управлению фокусирует внимание на структуре и связях между звеньями и уровнями, на степени централизации и децентрализации в распределении функций, на полномочиях и ответственности работников, занимающих разные позиции (должности) в аппарате. Основной обязанностью аппарата управления является обеспечение эффективного использования и координации всех ресурсов организации (знаний, капитала, технических систем, материалов, труда, информации) для достижения поставленных целей.13

Несмотря на все разнообразие управленческой деятельности, как на это обратил внимание еще в 1916 г. А. Файоль, для всех процессов управления в организации характерно наличие в общем-то однородных видов деятельности, вследствие чего все виды управленческой деятельности были им сгруппированы в основные функции управления14:

1) прогнозирование, т.е. оценка возможных путей развития, последствий тех или иных решений.

2) планирование, заключающееся в установлении целевых показателей и выработке плана действий по их достижению;

3) функция организации, посредством которой происходит распределение задач между отдельными подразделениями и работниками и установление взаимодействия между ними;

4) руководство, состоящее в мотивировании исполнителей к осуществлению запланированных действий и решению поставленных задач;

5) контроль, заключающийся в соотнесении реально достигнутых результатов с запланированными целевыми показателями.

В самом общем виде управление предстает как определенный тип взаимодействия, существующий между двумя субъектами, один из которых в этом взаимодействии находится в позиции субъекта управления, а второй – в позиции объекта управления15.

Данное взаимодействие характеризуется следующими моментами: 

• субъект управления направляет объекту управления импульсы воздействия, которые содержат в себе в явном или косвенном виде информацию относительно того, как должен функционировать в дальнейшем объект управления (регламентируются те аспекты функционирования объекта управления, которые входят в сферу управленческого воздействия субъекта управления). Данные импульсы можно именовать управленческими командами;

• объект управления получает управленческие команды и функционирует в соответствии с содержанием данных команд.

Об управленческом взаимодействии можно говорить как о реально существующем только в том случае, если объект управления выполняет команды субъекта управления. Соответственно, только тогда можно говорить о том, что осуществляется управление.

Характер воздействия субъекта управления на объект определяется применяемыми методами и механизмами управления.

Метод управления16 – это набор способов, приемов, средств воздействия на управляемый объект.

Методы управления, применяемые в различных функциональных подсистемах организации, несмотря на их специфику, связаны с выполнением общих функций, составляющих содержание процесса управления – планирование, организация, координация, контроль и мотивация.17 

По содержанию воздействия на объект управления методы обычно делятся на: организационно-административные, экономические, социально-психологические и др.

Так, организационно-административные методы основаны на приказах, распоряжениях, законах и других нормативно-правовых документах и опираются на возможность применения силы государственными органами, в том числе непосредственно на силовые структуры. Внутри организации взаимоотношения менеджеров и их подчиненных регулируются Трудовым кодексом Российской Федерации.

 Экономические методы воздействия основаны на использовании материальных (экономических, денежных) интересов. Конкретный экономический метод включает как отдельные приемы воздействия, так и их совокупности. Комплекс взаимосвязанных экономических мер, направленных на достижение конкретного результата, образует экономический механизм управления.

 Социально-психологические методы управления опираются на убеждение, морально стимулирование, сознательность, держатся на обычаях и традиционных ценностях общества.

Под «механизмом управления» понимают совокупность тех или иных методов управления, являющимися составными частями системы управления.18

Управление может осуществляться только в том случае, когда существует реально действующая система, решающая задачи управления. Если данная система является органичной частью организации, ее действиями осуществляется управление организацией, и она не решает задач, отличных от управленческих, то ее можно рассматривать как специализированную систему или же как систему управления.19 

Система управления является формой реального воплощения управленческих взаимосвязей. Она выступает как бы в виде реально существующей субстанции, посредством которой управление приобретает конкретное содержание и конкретное проявление, а функция управления – практическую реализацию. В реальной действительности управленческая деятельность – это функционирование системы управления.

На всем протяжении более чем вековой истории науки управления возникали различные теории, содержащие законы и закономерности, принципы, функции, формы и методы целенаправленной деятельности людей в процессе управления. Различные взгляды на природу и сущность управления излагали в своих работах основатели школ менеджмента Ф.У. Тейлор, А. Файоль и др.

В России – тогда Советской – идеи научного управления в условиях становления нового общественно-социалистического строя принципы хозяйствования развивали А.А. Богданов, Н.А. Витке, А.К. Гастев, О.А. Ерманский и многие другие ученые и практики.20

Большой вклад в развитие менеджмента внес американский инженер и промышленник Генри Форд (1863-1947). Он построил систему организации производства, основанную на сверхспециализации рабочих, максимальном дроблении операций технологического процесса и расположении технологического оборудования и рабочих мест в строгом соответствии с последовательностью выполняемых операций. Им введена невиданная ранее форма организации производственного процесса – поточная линия.21

Использованная им впервые в 1913 г. в виде ленточного конвейера такая линия оказалась чрезвычайно эффективной для условий массового производства. Она позволила резко сократить цикл изготовления автомобилей, снизить затраты на их производство. Это изобретение настолько пришлось «по вкусу» промышленности, что массовое применение конвейерного метода в значительной мере обеспечило рост производства за прошедшие с момента его внедрения десятилетия.

Во многих источниках литературы отмечается, что теоретиков первой половины 20 века не слишком волновали проблемы деловой среды, конкуренции, сбыта и прочих современных аспектов деятельности. Они придерживались взгляда на мир с позиций «замкнутой системы», на основании чего в тот период сформировалась устоявшаяся система взглядов на управление.

Система взглядов на управление во второй половине 20-ого столетия преобразилась под воздействием объективных изменений в мировом общественном развитии, при этом страны-лидеры (по уровню производительности труда) констатировали признаки стремительного перехода к эре информационного (постиндустриального) развития.22

Конечно, эта новая парадигма управления сформировалась не сразу, на ее обоснование потребовалось время, но в целом она характеризует современные представления об организациях и об эффективных подходах к построению систем управления.23 

Для первой половины 20-ого века было характерно стремление к увеличению управленческого контроля за всеми переменными бизнеса, что привело к разработке количественных подходов к принятию управленческих решений. Использование в управлении системного подхода облегчило задачу рассмотрения организаций, как единого целого, состоящего из частей неразрывно связанных с внешней средой. Это усилило значение ситуационного подхода к управлению, согласно которому вся внутренняя среда организация есть ничто иное, как производная от воздействия извне. Т.о., принятие решений в ситуационном подходе напрямую зависит от анализа внешней среды.

Позднее на первый план вышли проблемы успешного позиционирования предприятий на рынке, что привело к развитию теории и методов стратегического планирования, повлекших в свою очередь разработку таких направлений науки, как организационная культура, инновационный менеджмент и лидерство.

Фокусировка современных взглядов на менеджмент сходится на проблемах гибкости и адаптивности к постоянным изменениям внешней среды, нередко диктующим стратегию и тактику организаций.24 Управляя процессами взаимодействия организации с окружающей средой, менеджмент сталкивается с рядом серьезных проблем, порождаемых неопределенностью в состоянии окружающей среды. В связи с этим одной из сложнейших задач, стоящих перед менеджментом, является снижение неопределенности положения организации в окружении. Это достигается путем развития ее адаптивности к внешней среде и установления широких связей с окружением, позволяющих организации органично вписываться в окружающую среду.25

Особенным элементом современной парадигмы управления является признание социальной ответственности менеджмента как перед обществом в целом, так и перед людьми, работающими в организации.26

В настоящее время человек воспринимается как ключевой ресурс организации, при этом главное внимание уделяется созданию условий для реализации его потенциала и способности к совместной эффективной работе. На первый план выходят такие аспекты, как организационная культура, демократизация управления, доверие и честность отношений, коммуникации, стиль руководства (Табл. 1.).27

Таблица 1

Новые принципы управления

Содержание принциповЛояльность к работающимОтветственность – обязательное условие успешного управленияКоммуникации, пронизывающие организацию сверху вниз, снизу вверх и по горизонталиАтмосфера, способствующая раскрытию способностей работающихДолевое участие каждого работающего в общих результатахСвоевременная реакция на изменения в окружающей средеМетоды работы с людьми, направленные на создание удовлетворенности от работыНепосредственное участие менеджеров в групповой работе – условие достижения согласованности и целостностиУмение контактировать с поставщиками, покупателями, исполнителями и руководителямиЭтика бизнесаЧестное отношение и доверие к людямИспользование в работе фундаментальных основ менеджментаЧеткое представление о месте и роли организации в будущемКачество личной работы и постоянное самосовершенствование

Современный менеджмент имеет сложную структуру. В целом менеджмент определяется совокупностью составляющих: функциями, основами теории управления, проблемами стратегического менеджмента (в сравнении с оперативным), классификацией организационных структур и механизмов направления.

В современном менеджменте можно выделить конкретные направления – маркетинг, инновационный менеджмент, инвестиционный менеджмент, социально-экологический менеджмент, управление рисками и др. Сегодня при решении задач управления не обойтись без разнообразных инструментов менеджмента – методов принятия управленческих решений, оптимизации, эконометрического анализа данных, сбора и обработки экспертных оценок, моделирования.28

1.2 Организационные структуры управления

Важнейшая проблема менеджмента любого предприятия или организации – формирование рациональной организационной системы управления.

Система управления – это интеграция управляющей и управляемой подсистем, основанная на четком распределении обязанностей, прав и ответственности с учетом материального и морального вознаграждения, и наказания.

Успешное функционирование и развитие всякой системы управления в существенной степени зависит от научной аргументированности ее организационной структуры управления.

Организационные структуры управления отличаются большим разнообразием и определяются многими объективными факторами и условиями. К ним могут быть отнесены, в частности, размеры производственной деятельности предприятия (среднее, мелкое, крупное); производственный профиль фирмы; функции управления и др.

«Организационная структура управления – упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие предприятия и организации как единого целого.  Она отражает форму разделения, кооперации и партнерства в управленческой деятельности, в рамках которой осуществляется процесс управления по соответствующим функциям, направленным на решение поставленных задач и достижение намеченных целей. С этих позиций организационная структура управления представляется в виде системы оптимального распределения функциональных обязанностей, прав и ответственности, порядка и форм взаимодействия между входящими в ее состав органами управления и работающими»29.

«Во главе органа управления находится руководящая должность – организационная единица, которая реализует совокупность его прав, обязанностей и ответственности. Все остальные должности лишь обеспечивают эти действия и являются по отношению к ней подчиненным.

Структура управления организацией состоит из двух больших частей:

  •   структуры органов управления подразделениями основной, вспомогательной и обслуживающей деятельностью, объединенных технологическими, экономическими и иными связями;

         - структуры аппарата управления – совокупности органов управления, их штабных и функциональных подразделений и работников, участвующих в процессе принятия и реализации общих решений».30

Основными понятиями организационных структур управления являются звеньями, уровни и связи. В качестве звеньев  могут выступать как отдельные работники, количество работников, выполняющих определенные функциональные обязанности.

Отношения между элементами структуры управления поддерживаются благодаря иерархическим и партнерским связям. Необходимость в них возникает при иерархичности построения системы управления, то есть при наличии различных уровней управления, на каждом из которых преследуются свои цели и устанавливаются взаимосвязи между ними.

При многоуровневой структуре создаются верхние звенья управления и низовые звенья. При трех и более уровнях в организационной структуре управления формируется так называемый средний слой, который в свою очередь может состоять из нескольких уровней.

В структуре  управления организацией различаются линейные и функциональные связи. Первые суть отношения  по поводу принятия и реализации управленческих решений и движения информации между линейными руководителями – лицами, полностью отвечающими за деятельность организации или ее структурных подразделений.

Функциональные связи сопрягаются с теми или иными функциями менеджмента. Между составляющими элементами организационной структуры управления существуют сложные отношения взаимозависимости: изменения в каждом из них вызывают необходимость пересмотра всех остальных.

Увеличение количества звеньев и  уровней в организационной структуре управления неизбежно приводит к многократному росту числа сложности связей, возникающих в процессе принятия управленческих решений; следствием этого нередко является замедление процесса управления, что в современных условиях тождественно ухудшению качества  функционирования менеджмента организации.

Нельзя забывать о требованиях, предъявляемых к организационным структурам управления и принципах их построения, проектируя организационную структуру управления.

Научность. При формировании организационной структуры управления необходимо применять научные методы анализа и проектирования.

Оптимальность. Структура управления признается оптимальной, если между звеньями и ступенями на всех уровнях устанавливаются рациональные связи при наименьшем числе ступеней управления, и ей присущи компактность, стройность, простота.

Оперативность. Суть этого требования состоит в том, чтобы за время от принятия решения до его исполнения в управляемой системе не успели произойти необратимые отрицательные изменения, делающие ненужной реализацию принятых решений.

Надежность. Структура аппарата управления должна гарантировать достоверность передачи информации, не допускать искажений управляющих команд и других передаваемых данных, быть безотказной и восстанавливаемой.

Экономичность. Задача состоит в том, чтобы нужный эффект от управления достигался при минимальных затратах на управленческий аппарат.

Гибкость. Способность изменяться в соответствии с изменениями внешней среды.

Устойчивость структуры управления. Стабильность ее основных свойств при различных внешних воздействиях.31

На формирование организационной структуры управления оказывают влияние следующие факторы:

-  отраслевая принадлежность, особенности отрасли и подотрасли;

-  объем производства;

- характер и особенности производственного процесса, уровень ее механизации и автоматизации, применяемые технологии, количество и объем необходимых исходных ресурсов, а также их доступность;

- специфика отношений предприятия с другими, занимающимися, в частности, материально-техническим снабжениям, предоставлением кредиторов и др.;

-   регион и сосредоточение производства, состояние внешней среды;

- изменения организационных форм, в которых функционируют предприятия;

-   разделение труда и функции управления;

-   социальной характер коллектива;

-   психологическая совместимость; конфликтные ситуации;

-   межличностные связи и отношения и др.

Помимо особенностей территориального размещения производства, объема и характера его внешних связей не следует забывать, что всякая организационная структура управления представляет собой форму объединения людей. Поэтому следует пристальное внимание уделять подготовке и квалификации кадров, их способностям и возможностям.

Органы управления призваны планировать, организовывать, регулировать, координировать и контролировать ход производства, а также процессы обеспечения социальных, коммунальных и культурных потребностей коллектива. Все упомянутые процессы  находятся в тесной взаимосвязи и не могут протекать независимо друг от друга.

Существует большое количество структур управления и их модификаций, адаптированных  к конкретным условиям функционирования организаций. – сложных, многофункциональных и динамических.

Структура управления по горизонтали может быть построена в соответствии со следующими принципами.

1. Функциональным. Управленческие подразделения и должности создаются в соответствии с основными направлениями деятельности организации.

2. Матричным. Формируются управленческие подразделения (должности) двух типов. Одни осуществляют административные функции, другие отвечают за содержательную сторону деятельности или координируют ее. Таким образом, исполнители (или руководители нижестоящих подразделений) имеют двойное подчинение – линейным руководителям и руководителям (координаторам) по соответствующей проблеме. И те, и другие, в свою очередь, подчиняются высшему руководству».

По вертикали структура управления строиться на основе полномочий в соответствии с линейным, функциональным, проектным и т.п. принципами.

Линейные организационные структуры. Линии полномочий, осуществляемых субъектом управления по отношению к нижестоящим уровням организации, образуют вертикальную основу ее управленческой структуры.

Если предприятие маленькое, в нем нет подразделений, а число работников не превышает нормы управляемости, в нем имеет место один уровень управления. Соответствующая структура управления является простой линейной.

С ростом организации и углублением разделения труда в ней появляются подразделения. Управленческая структура усложняется, превращается из одноуровневой в многоуровневую (руководитель организации – руководители подразделений). Такая управленческая структура получила название линейной структуры управления (рис. 1).

         Рис. 1. Линейная структура управления32

В целом линейные структуры имеют четко выраженные линии полномочий и ответственности, обеспечивающие единство и четкость распорядительства; предполагают прямое воздействие руководителя, в руках которого сосредоточены все виды полномочий, на подчиненных.

Они обеспечивают его высокую личную ответственность за результаты, оперативность и точность организационных реакций, включает выдачу противоречивых заданий. Здесь не предусмотрено использование специалистов, чьи функции выполняют руководители, что при отсутствии горизонтальной координации приводит к их чрезмерным информационным перегрузкам, увеличению сроков принятия и невысокой эффективности реализации решений,

Линейные структуры отмечает замедленная адаптация и реакция на изменения вследствие жестких норм, слабая инновационность, высокая концентрация власти, бюрократизм, ограниченное видение целей.

Функциональная структура управления (рис.2). Создание функциональной структуры сводиться к группировке персонала по видам задач, которые они выполняют. Конкретные характеристики и черты деятельности того или иного подразделения соответствуют наиболее важным направлениям деятельности всей организации. В тех случаях, когда  функциональная структура используется частично, одна из функций осуществляется либо на более высоком уровне управления, либо на одном уровне с подразделениями, структурированными по продукту, заказчику или территориальному признаку.

Если размер всей организации или данного отдела велик, то основные функциональные отделы можно, в свою очередь, подразделить на более мелкие функциональные подразделения. Они называются вторичными, или производными. Основная идея здесь состоит в том, чтобы максимально использовать преимущества специализации и не допускать перегрузки руководства. При этом необходимо соблюдать известную осторожность с тем, чтобы такой отдел (или подразделение) не ставил бы свои собственные цели выше общих целей всего предприятия.

          Рис. 2. Функциональная структура управления.33

Функциональная структура не подходит для организаций с широкой номенклатурой продукции, действующих в среде с быстро меняющимися потребительскими и технологическими потребностями, а также для организаций, осуществляющих деятельность в международном масштабе, одновременно на нескольких рынках в странах с различным законодательством.

Следующий вид структуры получил название линейно-штабная.

Суть изменений, коснувшихся данной структуры, состояла в том, что при линейных руководителях создавалась группа специалистов – так называемый аппарат (штаб), сотрудники которого выполняют консультативные и обслуживающие функции.

На уровне организации они занимаются общими проблемами ее развития, а в подразделениях решают их специфические задачи.

Работники аппарата обладают консультативными, контрольными и иными полномочиями, объединёнными общим наименованием «штабных». Ими выполняются следующие функции:

  •  основные;
  •  вспомогательные;
  •  личное обслуживание руководства.

Рис. 3. Линейно-штабная структура34

Появление штабных подразделений было обусловлено сложностью и комплексностью  управления, необходимостью оказания администрации постоянной помощи со стороны специалистов. Последние более квалифицированно и оперативно выполняют текущую аналитическую и подготовительную работу, освобождая от нее руководителей.

Преимущество построения организационной структуры управления на основе линейных принципов с привлечением специалистов, состоит в следующем:

- путем централизации на высшем уровне важнейших решений обеспечивается стратегическая направленность управленческого процесса, облегчается интеграция текущих и перспективных;

- в результате предельной рациональности структуры исключается дублирование управленческих функций и тем самым обеспечивается экономия затрат;

- за счет четкости и надежности коммуникаций появляется возможность без задержки доводить до исполнителей и реализовывать управленческие решения;

- на основе концентрации в штабных подразделениях высококвалифицированных специалистов, занятых подготовкой решений, поддерживаются высокие стандарты35.

В целом это – четкая структура с незначительным числом промежуточных звеньев, низкими организационными расходами. В то же время линейно-штабная структура обладает рядом существенных недостатков.

Во-первых, сохраняется основной порок линейного подхода, когда все решения принимаются первым лицом независимо от того, насколько они важны. Поэтому его перегрузка остается прежней, просто снимается необходимость быть глубоким специалистом.

Во-вторых, в результате же запаздывания информации эти решения зачастую оказываются несвоевременными.

В-третьих, из-за отсутствия горизонтальных связей здесь затрудняется координация деятельности подразделений, синхронизации их работы, возникают дополнительные конфликты.

В-четвертых, глубокая специализация внутренних процессов и четкие однозначные линии подчинения приводят к тому, что подобная структура быстро закостеневает и бюрократизируется. Все  это замедляет развитие организации по сравнению с имеющимися возможностями.

В-пятых, работники аппарата оторваны от практики, и, несмотря на высокую квалификацию, предлагаемые ими решения часто недостаточно эффективными.

Децентрализация управления в рамках линейно-функциональной структуры приводит к тому, что разделение прав и ответственности дробится между разными органами, руководящими техническими разработками, закупкой сырья и материалов, производством, сбыто и т.д. Наиболее типичен такой процесс для предприятий, где устойчиво выпускается огромное количество однородных продуктов и экономия на масштабе производства  значительна. Одним из условий децентрализации структуры может ситуация, когда рынок представляет собой единое целое и отличается высокой степенью концентрации потребления.36

Вместе с тем развитие диверсификации производства, резкое усложнение внутренних и внешних связей, динамизм внедрения технических новшеств, жесткая борьба за рынки сбыта продукции приводят к серьезным трудностям и во многих случаях совершенно исключают использование чисто функциональных форм управления. С ростом размеров корпораций, расширением номенклатуры выпускаемых продуктов и рынков их сбыта функциональные структуры управления в силу разобщенности прав и ответственности по отдельным функциям теряют способность реагировать на происходящие изменения. В процессе управления возникают конфликты при выборе приоритетов, принятие решений задерживается, линии коммуникаций удлиняются, затрудняется осуществление контрольных функций.

Построение организации по линейно-функциональному принципу происходит с группировкой по видам управления. К этому же типу относятся структуры, которые сформированы либо по продуктовому, либо по территориальному признаку. Тогда они носят название дивизиональные организационные структуры управления.

В качестве преимуществ данного вида структур можно назвать:

- «возможность более оперативной реакции на изменения, происходящие во внешней среде, эффективной адаптации к изменяющимся условиям за счет децентрализации принятия решений;

- лучшую ориентированность на конечные результаты (производство конкретных видов продукции, удовлетворение потребностей клиентов, насыщение товарами конкретного регионального рынка);

- относительную самостоятельность подразделений;

- освобождение высших руководителей от решения оперативных проблем;

- развитие широты мышления, гибкости восприятия и предприимчивости руководителей (дивизионов)».37

В тоже время дивизиональные организационные структуры обладают немалыми недостатками:

- увеличение иерархичности за счет промежуточных уровней управления, координирующих работу отделений;

- рост дублирования функций и затрат на содержание аппарата и координацию;

- обострение противоречий между интересами подразделений различных направлений деятельности и в связи с необходимостью распределения ключевых ресурсов;

- значительная организационная разобщенность подразделений и трудности в координации их деятельности;

- сложность экономии на масштабах;

- недостаточно эффективное использование ресурсов в связи с постоянным закреплением их за конкретным подразделением;

- затруднение контроля.

«Структуризация компании по отделениям производится, как правило, по одному из трех принципов: по продуктовому – с учетом особенностей выпускаемой продукции или предоставляемых услуг, по рыночному – в зависимости от ориентации на конкретного потребителя и по региональному – в зависимости от обслуживаемых территорий. В связи с этим выделяется три типа дивизионных организационных структур».38

При продуктовой полномочия по руководству производством и сбытом какого-либо продукта или услуги передаются одному руководителю, который является ответственным за него. Руководители функциональных служб должны отчитываться как перед ним, так и управляющим по этому продукту.

Компании с такой структурой способны быстрее реагировать на изменения условий конкуренции, технологии и покупательского спроса.    Рыночные отделения, подобно продуктовым, имеют статус центров прибыли и возглавляются региональными вице-президентами.

Простая линейная, линейно-штабная и линейно-функциональная структуры управления относятся к категории так называемых жестких. Границы, функции, статус характер взаимодействия подразделений в их рамках на протяжении длительного времени остаются относительно постоянными.

Проектные структуры управления. «Под проектной структурой управления понимается временная организация, создаваемая для решения конкретной комплексной задачи. В одну команду собираются квалифицированные работники разных профессий, специалисты, исследователи для осуществления определенного проекта с заданным уровнем качества и в рамках выделенных для этой цели материальных, финансовых и трудовых ресурсов.»39 После завершения проекта и решения всех связанных с этих задач привлеченные в команду работники возвращаются в свои подразделения к постоянной работе или переходят к работе по выполнению другого проекта. Проектные структуры управления различаются между собой по масштабу деятельности, широте охвата научно-технических проблем и проблем производства, характеру связей с линейными и функциональными звеньями организации, кругу полномочий для взаимодействия с внешней средой. Одной из наиболее распространенных разновидностей такой организации является матричная структура управления, при которой члены проектной команды подчиняются не только руководителю проекта, но и руководителям тех функциональных подразделений, в которых они постоянно работают (рис.4).

Матричная структура управления способствует коллективному расходованию ресурсов, что имеет существенное значение, когда выпуск продукции сопряжен с необходимостью использования редких или дорогостоящих видов ресурсов. При этом достигается определенная гибкость, поскольку в них все сотрудники постоянно закреплены за определенными функциональными подразделениями. Поскольку в матричной организации работ сотрудники набираются из различных функциональных отделов для работы по конкретному проекту, трудовые ресурсы можно гибко перераспределять в зависимости от потребностей каждого проекта. Наряду с гибкостью матричная организация открывает большие возможности для эффективной координации работ.

Рис. 4. Матричная структура40

Введение проектного управления связано с тем, что линейно-функциональная структура не может обеспечить осуществление множества проектов. При организации подразделений по специализированным функциям много усилий затрачивается на установление и выяснение взаимоотношений между дифференцированными ролями. Поскольку линейно-функциональная структура управления продолжает существовать наряду с проектным управлением, последнее следует скорее охарактеризовать как механизм преодоления недостатков и дополнения указанной структуры, а не как ее замену.

Успех современных организационных структур управления все в большей мере зависит от внешних, чрезвычайно быстро меняющихся условий их функционирования. К числу этих условий можно отнести интенсивную конкуренцию, ужесточение требований к интеллекту и потенциалу управленческих кадров, рост их автономии и ответственности.

Организационные структуры управления большей частью преобразуются без должного учета требований конкурентного рынка. Больше требуются управленческого персонала с творческим образом мышления, необходимы менеджеры, способные предупреждать и устранять конфликты между работниками и собственниками, сочетать успешный бизнес с умелым решением социальных задач предприятий и организаций.

1.3 Основные направления совершенствования и повышения эффективности управления в организации

В определенной степени любая организация существует в меняющейся среде. Именно динамический характер внешней среды определяет необходимость постоянного совершенствования управления организацией для обеспечения ее эффективности. Организации нуждаются в эффективных технологиях и методах работы, чтобы адаптироваться к меняющейся рыночной ситуации, избытку рабочей силы, ожиданиям общественности, законодательным требованиям, новым идеям и т.п.

Главный вопрос, с которым сегодня сталкиваются организации, – это эффективное управление изменениями. В условиях динамичного рынка организации должны обладать способностью быстро адаптироваться к изменениям внешней среды, чтобы выжить. Нередко сложность и скорость изменений проверяют на деле способность менеджеров и работников приспосабливаться к ситуации. Если у организации не получается провести необходимые изменения, то ей приходится платить за это очень высокую цену.41

Говоря об изменениях в организации, имеется ввиду решение руководства изменить одну или более внутренних переменных в целях организации, структуре, задачах, технологии и человеческом факторе. Принимая такие решения, руководство должно быть проактивным или реактивным, т.е. или само проявлять активность, или реагировать на требования ситуации. Изменение, которое предпринимается для исправления ошибки, обнаруженной системой контроля, – типичное реактивное действие. Действие, предпринятое для того, чтобы отреагировать на предоставленную окружением возможность, даже если пока не существует фактической проблемы, будет действием проактивным.42

Из-за сложностей, вызываемых состоянием некоторых переменных, обусловивших введение новшеств и подвергшихся изменению, взаимозависимостей этих переменных и реакций на новшества, эффективное управление изменениями является одной из самых трудных, но основных задач для управляющих.

Менеджеры (и работники) должны постоянно проводить изменения в организации, позволяя тем самым последней эффективно адаптироваться к вне организационной среде, которую менеджеры не в состоянии контролировать. Требования к изменениям поступают как изнутри компании в виде потребностей и ожиданий работников, так и извне в виде усиливающейся конкуренции, технологических инноваций, нового законодательства, давления социальных факторов.43

В настоящее время существует множество способов повышения эффективности менеджмента, каждый из которых направлен или на самого руководителя, его личные и профессиональные качества, или на какой-либо элемент управленческой деятельности. Работа над совершенствованием управления может начинаться с любого элемента, улучшение которого является для организации наиболее актуальным. Важно при этом не упускать из виду взаимосвязь элементов друг с другом.

Тщательная диагностика организационных проблем абсолютно необходима как отправная точка для проведения планируемых организационных изменений. Практически в любой организации можно найти образцы поведения или процедуры, которые существуют долгое время без изменений, и никто не может объяснить, зачем и почему это происходит или найти какой-то смысл в этих действиях.44

Диагностика изменений в организации должна показать характерные особенности менеджмента предприятия и направления его совершенствования с учетом стадии жизненного цикла, выявить перспективы и ключевые компетенции. Диагностика должна дать возможность сформулировать цели и ключевые задачи, последовательное достижение которых позволит организации двигаться в желаемом направлении. Среди этих целей могут быть: увеличение прибыли; повышение эффективности производства; рост предприятия и масштабов его деятельности; создание деловой репутации; определенное технологическое превосходство и снижение риска банкротства.

Существует несколько основных путей совершенствования системы управления: технократический, рыночный и стратегический.45

Технократический путь ориентирован на создание «идеальной» модели механизма управления путем поступательных последовательных малозаметных изменений, позволяющих снизить сопротивление усилиям реформаторов.

Рыночный путь ориентирован на стихийное приспособление механизмов управления к изменяющимся условиям экономических отношений. Однако спонтанность его реализации может привести к поляризации сил, росту сопротивления переменам, к упрочнению позиций бюрократии.

Стратегический путь ориентирован на учет реальных условий функционирования предприятия на основе выявления и развития позитивных демократических форм управления, в пику ослаблению влияния бюрократических структур.

Таким образом, можно определить варианты совершенствования системы управления:

  •  Использование новых организационных форм управления – целесообразно внедрять матричные структуры, формировать центры управления проектами и получения прибыли. Подобные структуры управления позволяют улучшить координацию действий менеджеров всех уровней, обеспечивают финансовый контроль хозяйственной деятельности предприятий.
  •  Развитие коллективных методов подготовки и принятия управленческих решений – предполагает создание «команд» из специалистов высокой квалификации с целью совершенствования системы управления.
  •  Формирование принципиально новой модели управления – предполагает количество сокращений уровней управления и переход от «высоких» структур к «плоским» с соответствующим расширением их прав и ответственности; резкое сокращение функций надзора и контроля путем расширения форм консультирования исполнителей; локализацию управленческих функций на низовом уровне и интеграцию их с производственными функциями; формирование некоторых направлений внутренней политики предприятия, прежде всего в социальной сфере.
  •  Широкое распространение в системе управления экономических отношений – заключается в предоставлении прав на реализацию произведенной продукции другим производственным подразделениям, в т.ч. администрации, что значительно повышает экономическую заинтересованность всех членов коллектива, четкость выполнения работ, надежность управления, а также возникают возможности для дальнейшего совершенствования методов управления.

Из наиболее общих путей совершенствования управления организацией можно выделить:

  1.  Совершенствование структуры управления, максимальное ее упрощение, децентрализация большинства функций, определение полномочий руководителей с учетом их квалификации и личных качеств.
  2.  Выработка стратегии развития организации на основе анализа ее сильных и слабых сторон, разработка философии и политики организации, охватывающей все ее функциональные области.
  3.  Разработка информационной системы организации, обеспечивающей эффективную коммуникационную связь между сотрудниками и подразделениями.
  4.  Разработка системы принятия решений, правил и процедур управления, системы стимулирования.
  5.  Система постоянного повышения квалификации работников на основе обучения, переподготовки, развития инициативы, творчества.
  6.  Разработка системы подбора, обучения, оценки и перемещения руководящих кадров, планирование карьеры руководителей, применение стиля руководства, адекватного внутренним и внешним факторам, воздействующим на организацию.
  7.  Применение наиболее эффективных методов подбора персонала, его оценки, формирование работоспособного, совместимого состава работников, создание максимально благоприятного социально-психологического климата.
  8.  Работа по созданию культуры организации, выработке совместных ценностей, признаваемых и одобряемых сотрудниками.

Обобщая вышеприведенный материал, можно констатировать, что каждое предприятие должно самостоятельно решать вопрос о выборе путей повышения эффективности менеджмента в зависимости от специфики деятельности и особенностей уже сложившейся системы управления. Обширная теоретико-методологическая база современного менеджмента позволяет конструктивно определять направления совершенствования как системы управления в целом, так и отдельных ее элементов.

При этом любому руководителю важно осознавать, что наибольшая эффективность управленческой деятельности будет достигнута в том случае, если использовать различные методы в комплексе, ориентируясь при этом на цели и стратегии развития предприятия.

Выводы

Высококачественное управление, способное обеспечить эффективное использование ресурсов и решение задач повышения конкурентоспособности, является ключевым фактором успешности и процветания предприятия.

Последовательный анализ теоретико-методологических аспектов управления организацией позволяет сформировать следующий вывод: менеджмент определяется как интеграционный процесс, с помощью которого профессионально подготовленные специалисты формируют организации и управляют ими путем постановки целей и разработки способов их достижения.

Многообразие назначения, целей и задач организаций обуславливают их особенные отличия, поэтому для управления ими требуются специальные знания и искусство, методы и приемы, учитывающие характерные особенности организации. Управление организацией должно стоиться с учетом этих специфических черт, меняющимся под влиянием внешних обстоятельств и в результате роста и развития организации.

Так же внимание стоит уделять рациональному распределению функций управления, способствующему эффективному достижению целей организации (фирмы).

Совершенствование управления – одна из основных управленческих функций – сложный и непрерывный процесс воздействия на систему управления, направленный на более целесообразную организацию управляющей системы для достижения управляемым объектом наилучших экономических показателей.

2. АНАЛИЗ ХОЗЯЙСТВЕННО-ЭКОНОМИЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ООО «Ритейл АСП»

2.1 Общая характеристика организации ООО «Ритейл АСП»

Общество с ограниченной ответственностью «Ритейл  АСП» – системный интегратор, основным направлением деятельности, которого является внедрение Систем управления очередью (СУО), а также интегрированных информационных систем управления отображением разноформатного многоканального видео контента с использованием технологии Digital Signage (DS).

Компания является дистрибутором компании Q-Matic AB(Швеция) – мирового лидера СУО и компании Scala – №1 в мире по разработке программ с использованием технологии DS, а также партнером компании Samsung.

       ООО «Ритейл АСП» – неоспоримый лидер Российского рынка СУО.  С 1998 года организации внедрены более 1500 систем по всей России и странам СНГ.  

Задача организации – в полной мере раскрыть потенциал каждой встречи с клиентом и стремиться сделать маршрут клиента как можно приятнее на всех этапах: от заказа в Интернете до момента личного взаимодействия46.

Для достижения поставленных целей Обществу необходимо постоянно предпринимать все необходимые действия в решении множества задач, таких как повышение рентабельности и снижение издержек, обучение и мотивация персонала и т.п.

ООО «Ритейл АСП» является коммерческой организацией, осуществляет свою деятельность на основе профессиональной самостоятельности, хозяйственного расчета и самоокупаемости.

В своей работе общество руководствуется действующим законодательством и настоящим Уставом.

Виды экономической деятельности предприятия определены Уставом:

  •  монтаж инженерного оборудования зданий и сооружений;
    •  производство электромонтажных работ;
    •  производство электрических машин и электрооборудования;
    •  производство электрической распределительной и регулирующей аппаратуры.

       Уставный капитал ООО «Ритейл АСП» составляет 10000 рублей.

ООО «Ритейл АСП» – генеральный поставщик и партнер СУО Сбербанка России и банка ВТБ24. Кроме этого нами установлены СУО в Банке Москвы по всей России, в «Кредит Урал Банке» по  Уралу, в ВТБ, в УФНС по Москве, Ростова-на-Дону, Республики Коми, Краснодарского края, в Управлениях Роснедвижимости  более чем в 20 регионах России, в Регистрационных палатах, в Пенсионных фондах по всей России. Также установлены системы, в Мегафоне, МСС, Билайне, МТС, «ИнГосСтрахе», «РосГосСтрахе» в посольствах, в Правительстве Санкт-Петербурга, а также в Особых экономических зонах России.

На сегодняшний день штат сотрудников компании ООО «Ритейл АСП» составляет 89 человек в их числе монтажные бригады, логисты, программисты. Отдел программирования и служба технической  поддержки, осуществляющие монтаж, наладку, техническое сопровождение  в период гарантийного срока, и послегарантийное сервисное обслуживание. Наличие «горячей линией» связи позволяет техническому персоналу компании оперативно реагировать на запросы по  сервисному обслуживанию СУО, непосредственно выезжая на места, или использовать удаленный доступ к системе через Web соединение.  Высокая квалификация сотрудников компании, позволяет  реализовывать проекты любой степени сложности.

    Компания имеет представительства в  Санкт-Петербурге и  Нижнем Новгороде, а также  сервисные центры  в городах: Санкт-Петербурге, Нижнем Новгороде, Самаре, Саратове, Ростове на Дону, Краснодаре, Ставрополе, Воронеже Красноярске, Хабаровске, Дмитрове (Московская обл.), что позволяет осуществлять установку и техническое обслуживание СУО по всей России.

Компания обладает всеми лицензиями, необходимыми для деятельности в области системной интеграции. Гарантией качества работ, выполняемых специалистами, является международный сертификат ИСО 9001-2012 на разработку, сопровождение и обслуживание автоматизированных систем и средств информационных технологий.

Основные экономические показатели деятельности ООО «Ритейл АСП» за 2013 – 2014 гг. представлены в (табл.2.).

Таблица 2

Сведения об основных показателях хозяйственной деятельности за 2013 - 2014 год (тыс. руб.)

Объем производства продукции (работ, услуг20132014Изменения к 2013 (%)Гарантийный, авторский и технический надзор2 002 7862 126 305+6,1НИОКР3 613 4913 627 294+0,4Поставки116 134594 961+412,3прочие71 213132 014+85,4Итого:6 228 9956 481 202+4,0

По данным табл. 2. видно, что средний темп объема работ за 2013 – 2014 гг. составил 4,0% ежегодно. Средние ежегодные темпы роста себестоимости составили 116,3%. Благодаря этому ликвидность ООО «Ритейл АСП» ежегодно увеличивалась. Динамика изменения прочих доходов и расходов не играет существенной роли в финансовых результатах деятельности предприятия, т.к. их доля в общей величине доходов не велика.

Таблица 3

Финансовые показатели Общества

Наименованиекоэффициентана01.01.11на01.01.12на01.01.13на01.01.14на01.01.15Нормат.значениеПоясненияПоказатели, характеризующие платежеспособность ОбществаКоэффициентабсолютной ликвидности0,210,200,360,280,40>0,1 -0,7Показывает, какую частькраткосрочной задолженности можно jКоэффициент«критическойоценки»0,640,570,681,790,58>0,7 - 0,8Показывает, какая частькраткосрочных обязательстворганизации может немедленно бытьпогашена за счет средств наразличных счетах, в краткосрочныхценных бумагах, а также изпоступлений по расчетамКоэффициенттекущейликвидности0,660,600,751,921,49от 1 до 2Показывает, какую часть текущихкраткосрочных обязательств покредитам и расчетам можно погасить,мобилизовав все оборотные средстваПоказатели финансовой устойчивостиКоэффициентавтономии0,130,260,200,140,07>0,5Степень финансовой независимости(Отношение СК к валюте баланса)Соотношениезаёмных и собств.средств6,302,873,9211,062,63<0,7Превышение означает зависимость отвнешних источниковфинансирования

Таким образом, полученные значения коэффициентов финансовой устойчивости также свидетельствуют об отличном финансовом состоянии предприятия, т.к. их значения существенно лучше нормативных.

Баланс предприятия считается абсолютно ликвидным выполняется условие: A1>=П1, A2>=П2, A3>=П3, A4<=П4. По данным рис. 5. можно сделать вывод, что анализируемое предприятие не является абсолютно ликвидным поскольку не выполняются условия A1>=П1 и A4<=П4.

Рис. 5. Показатели абсолютной ликвидности

Основными показателями ликвидности являются: коэффициент абсолютной ликвидности, Коэффициент срочной ликвидности (критической оценки, промежуточный коэффициент покрытия), Коэффициент текущей ликвидности (общий коэффициент покрытия).

Коэффициент абсолютной ликвидности показывает, какую часть краткосрочной задолженности организация может погасить в ближайшее время за счет денежных средств. Коэффициент срочной ликвидности (критической оценки, промежуточный коэффициент покрытия) показывает, какая часть краткосрочных обязательств организации может быть немедленно погашена за счет средств на различных счетах, в краткосрочных ценных бумагах, а также поступлений по расчетам. Коэффициент текущей ликвидности. Коэффициент текущей ликвидности (Общий коэффициент покрытия) показывает, какую часть текущих обязательств по кредитам и расчетам можно погасить, мобилизовав все оборотные активы.

       Чистые активы Общества на конец финансового года составили 854 331 тыс. руб. За отчетный период они уменьшились на 292 202 тыс. руб. или на 25,5%, что связано с выплатой дивидендов по результатам 2011 года. Чистые активы Общества превышают его уставной капитал на 827 661 тыс. руб. (в 32 раза). Чистые активы Общества больше суммы его уставного и резервного капитала.

Различные стороны производственной, сбытовой, снабженческой и финансовой деятельности предприятия получают законченную денежную оценку в системе показателей финансовых результатов.

Анализ структуры доходов и расходов позволяет сделать вывод, что основным источником прибыли предприятия является выручка. Себестоимость является основным элементом затрат предприятия: ее доля в выручке составляет 92,9%.

Таблица 5

Социальные показатели

№п/пПоказатель2010 г.2011 г.2012 г.2013 г.2014 г.1.Среднесписочная численность работников (чел.)73979196892.Затраты на оплату труда (тыс. руб.)232 274265 865458 106551 284123 1863.Отчисления на социальные нужды (тыс. руб.)28 15338 58659 24084 61120 0673.1.в Фонд социального страхования2 8933 9026 5368 2771 3053.2.в Пенсионный фонд22 09630 37545 68363 85016 8393.3.на медицинское страхование3 1644 3097 02112 4841 9234.Средняя заработная плата (руб./мес.)70 90255 80764 59585 710250 378

В течение 2014 года среднесписочная численность персонала Общества снизилась на 10,4% и составила 89 человек. Среднемесячная заработная плата в течение 2014 года увеличилась на 192,1% и составила 250 378 руб. На значительный рост среднемесячной зарплаты повлияли выплаты компенсаций при увольнении и премий уволенным сотрудникам за ранее отработанное время.

На рисунке представлена организационная структура ООО «Ритейл АСП» (рис 6).

Рис. 6. Организационная структура ООО «Ритейл АСП»

Тип структуры – линейно-функциональный. Структура управления – иерархическая, централизованная, так как все управленческие функции (основные, обеспечивающие и общие) выполняются на верхнем уровне предприятия. Все сотрудники предприятия являются наемными работниками, генеральный и коммерческий директора назначаются учредителями.

Для данной организационной структуры характерно:

- четкое разделение труда и установление жесткой системы обобщенных формальных правил и стандартов, обеспечивающих выполнение сотрудниками своих обязанностей;

- иерархичность уровней управления, при котором каждый нижестоящий подчиняется вышестоящему и контролируется им;

- четкое разделение труда, что должно привести к появлению высококвалифицированных кадров.

Общее руководство организацией осуществляет правление в лице генерального директора и коммерческого директора, которые назначается учредителями. Генеральный директор осуществляет руководство текущей деятельностью организации и его представительство во внешних организациях. Коммерческий директор формирует финансовую политику и производственно-коммерческие процессы производства и реализации продукции.

В структуру предприятия входят пять структурных подразделений:

  •  Бухгалтерия
  •  Отдел продаж
  •  Отдел производства
  •  Отдел программирования (IT-отдел)
  •  Отдел технического обслуживания

       К функциям генерального директора компании относится общее руководство всем предприятием, координация и контроль работы предприятия.

      В функции коммерческого директора относится организация работы предприятия, работа с клиентами и поиск новых деловых предложений, так же увеличение своей клиентской базы, мониторинг тендеров и аукционов.

      В работе отдела бухгалтерии принимают участие 4 человека: главный бухгалтер; старший бухгалтер; бухгалтер-кассир; бухгалтер склада.

      В функции отдела входит ведение первичного бухгалтерского учета, прием, контроль и обработка первичной документации (накладных, кассовых, кадровых документов, договоров с контрагентами и т.д.), начисление заработной платы сотрудникам, сдача бухгалтерской и налоговой отчетности ИФНС и внебюджетные фонды.

     Отдел продаж возглавляет директор по продажам (руководитель отдела продаж) и четыре его помощника, четыре менеджера по продажам. В функции отдела входит подготовка проектной документации к тендерам, прием заявок от клиентов и расчет, и составление сметной документации к заказам. Работа с клиентской базой по доставке и оплате заказов, расчет дополнительного оборудования к заказам, расчет монтажных и пусконаладочных работ. Взаимодействие с бухгалтерией, логистикой, производственным и IT отделами для координации их действий в рамках подготовки и выполнения проекта. Контроль осуществления оплат.

     В отдел производства входят: начальник производства; начальник склада; главный инженер; монтажные бригады; логист.

        Начальник производства координирует всю производственную деятельность отдела; организует отправку бригад на объекты в зависимости от готовности объекта к монтажу и поступивших заявок от отдела продаж;

        Начальник склада осуществляет формирование заказов, отслеживает отгрузку и поступление комплектующего оборудования, производит инвентаризацию товаров на складе, учет и контроль.

        Главный инженер разрабатывает технические задания, на основании расчетов мощностей объектов производит чертеж проектов, дает задания логисту на закупку оборудования у поставщика, определяет готовность объекта для монтажа.

        Монтажные бригады осуществляют монтаж и пуско-наладку оборудования на объектах и гарантийное обслуживание систем.

        К функциям логиста относятся: управление запасами в сфере обращения, организация доставки оборудования, складской мониторинг.

         В состав отдела  программирования (IT-отдел) входит 20 специалистов поделенные на четыре группы. Каждая группа занята выполнением только своей задачи, выполнение которой нужно постольку, поскольку это необходимо для выполнения задач, поставленных перед IT инфраструктурой предприятия в целом.

       В функции IT отдела входят подбор, установка и сопровождение программного обеспечения; разработка контентов для заказчиков систем; пуско-наладка установленных систем; гарантийное обслуживание установленных систем и по заявкам заказчика изменение программного обеспечения.

      Отдел технического обслуживания состоит из начальника отдела и трех специалистов, отвечающие за прием заявок на гарантийное обслуживание от покупателей-организаций.  Так же отдел организует доставку вышедших из строя запчастей.

       На сегодняшний день штат сотрудников компании ООО «Ритейл АСП»  составляет 89 человек. В таблице 6 отображен состав персонала по уровню образования.

Таблица 6

Состав персонала по образованию

НаименованиеУровень образованиеКол-вочеловек% к общему числуИТР:высшее образование1618Служащиевысшее образование44,5средне специальное12 13,5среднее44,5Всего:2022,5Рабочие:средне специальное в том числе высшее образование279 30,310,1среднее образование2629,2Всего:5359,5ИТОГО:89100

На сегодняшний день на рабочих специальностях трудятся 9 человек с высшим образованием, этот факт только подтверждает ситуацию о переизбытке рабочей силы в регионе, которым до сих пор продолжают пользоваться учредители при организации и планировании численности и состава персонала.

В целом коллектив ООО «Ритейл АСП» можно охарактеризовать как весьма сильный с точки зрения кадрового потенциала, большинство из работающих — опытные люди с хорошим образованием по специальности.

Таким образом, по результатам анализа образовательной структуры можно оценить кадровый потенциал как достаточный для достижения целей организации. Пересыщенный рынок рабочей силы вынуждает людей с высшим образованием наниматься на рабочие специальности.

В основе кадровой политики учредителями был положен принцип быстрой окупаемости вложенных средств, использование дешевой, но квалифицированной рабочей силы, преобладающей в данном регионе, жесткое командное администрирование с сохранением фонда заработной платы на минимально – потребном уровне для данного региона.

Доля расходов на персонал в структуре себестоимости составляет всего около 12%, что несомненно мало в сравнении с аналогичными зарубежными предприятиями.

ИТР, служащие и рабочие проходят конкурсный отбор. Переизбыток рабочей силы в регионе в первые годы работы предприятия позволял не испытывать трудностей в подборе персонала.

Принципы найма заключается в следующем: ИТР, служащие и рабочие принимаются на работу в фирму путем заключения бессрочного или срочного трудового договора «контракта». «Приказ о приёме по работу» (форма № Т 1) составляется на каждого, вновь зачисляемого в организацию. На основе приказа делопроизводитель отдела по управлению персоналом заполняет трудовую книжку и личную карточку (форма № Т2), а в бухгалтерии открывается лицевой счёт работника (форма № Т 54).  

Работники организации, в силу специфики деятельности, должны обладать специальными знаниями и навыками.

Основными требованиями к принимаемым на работу являются: стаж желательно не меньше 3 лет в аналогичной отрасли. Прежде чем приступить к работе рабочие проходят обязательный инструктаж по технике безопасности.

Сроком адаптации вновь принятого сотрудника является 3-х месячный срок после зачисления на работу по приказу. В договоре также оговаривается возможное использование сотрудников при двухсменной работе без дополнительных льгот.

В таблице 7 представлена динамика изменения численности работников по годам с 2011 по 2015 годы. Наибольший процент текучести кадров наблюдается среди ИТР и рабочих.

Таблица 7

Динамика изменения численности работников ООО «Ритейл АСП»

за 2011-2015 г.г.

№ п/пПоказателиВсего работниковВ том числерабочихслужащ.ИТР1Численность на 01.01.2011 г.895320162Принято за 2011 г.+8+8--3Выбыло за 2011 г.-6-6--Текучесть за год7%12,2%--4Численность на 01.01.2012 г.915520165Принято за 2012 г.+8+5+2+16Выбыло за 2012 г.-8-5-2-1Текучесть за год8,7%9,0%10%6,25%7Численность на 01.01.2013 г.915520168Принято за 2013 г.+7+5-+29Выбыло за 2013 г.-8- 6--2Текучесть за год8,8%10,9%12,5%10Численность на 01.01.2014 г.9054201611Принято за 2014 г.+10+5+1+412Выбыло за 2014 г.-11-6-1-4Текучесть за год12,22%11,1%5%25%13Численность на 01.01.2015 г.89532016

Распределение работников по стажу в динамике за 2011-2015г представлено в табл. 8.

Среди ИТР: 6 чел. (37%) имеют стаж работы более 20 лет. 4 чел. (26)% имеют стаж работы от 5 до 10 лет. Среди рабочих: 16 чел. (29%) имеют стаж работы от 10-15 лет.12чел. (22%) имеют трудовой стаж от 5 до 10лет. 9 чел. (17% ) рабочих отработали от 15 до 20 лет.

Таблица 8

Распределение работников по стажу за 2011-2015 г.

п/п1 - 5 лет5 - 10 лет10-15 лет15-20 летБолее 20 летИтогоВсего работниковНа 01 января 2011 г.89Рабочих71114101153Служащих248620ИТР2422616Всего работниковНа 01 января 2012 г.91Рабочих51216101255Служащих158620ИТР2612516Всего работниковНа 01 января 2013 г.91Рабочих7111591355Служащих1576120ИТР2612516Всего работниковНа 01 января 2014 г.90Рабочих41216101254Служащих1576120ИТР2413616Всего работниковНа 01 января 2015 г89Рабочих31216      91353Служащих1576120ИТР2433616

Таким образом, к началу 2015г. на предприятии трудится коллектив с высоким трудовым потенциалом, и для достижения высокой производительности труда и снижения текучести кадров необходимо разработать и внедрить программы стимулирования и мотивирования сотрудников.

Используя ситуацию на рынке труда в регионе, учредители не охотно реагируют на предложения менеджера по персоналу о закреплении и воспитании профессиональных кадров на предприятии.

Информация о профессиональном обучении работников в ООО «Ритейл АСП» по итогам 2014 г. представлена в таблице 9 «Профессиональное обучение руководителей и специалистов» и таблице 10 «Профессиональное обучение рабочих».

Таблица 9

Профессиональное обучение руководителей и специалистов

Повысили квалификацию ВсегоВ том числеРуководителиСпециалисты1. В Вузах2112. На курсах повышения квалификации   В том числе44Менеджмент11Экономика предприятийДелопроизводствоОхрана труда11ЭлектробезопасностьОбучение пользователей ЭВМ22

Таблица 10

Профессиональное обучение рабочих

НаименованиеВсегоВ том числе: до 30 летПрошли профессиональную подготовку - всего86В том числеПрофессиональная подготовка рабочих22Новая подготовкаОбучено вторым (смежным) профессиям31Повышение квалификации рабочихПроизводственно-экономические курсы11Курсы целевого назначения22

2.2 Анализ внешней среды организации и SWOT – анализ

На практике методики изучения эффективности управления организацией формализуются в виде опросников, содержащих материал для проведения интервью, либо анкетных опросов. Изучение управления организацией проводится в несколько этапов. Прежде всего, необходимо выявить преобладающий в организации тип корпоративных отношений.

В соответствие с проведенным выше исследованием установлено, что для предприятия ООО «Ритейл АСП» характерна линейно-функциональная структура управления ориентированная на максимальное использование профессионального и творческого потенциала всех сотрудников предприятия. Руководители ООО «Ритейл АСП» главной задачей деятельности ставят полное и комплексное удовлетворение всех потребностей клиента в рамках сферы деятельности с участием профессиональных менеджеров и специалистов.

Руководство предприятия придерживается стратегии роста, которая предполагает развитие предприятия по направлениям совершенствования качества услуг и сервиса, повышения квалификации персонала, освоения инновационных технологий и расширения ассортимента услуг, увеличения объемов их реализации соответствует продуктовой стратегии, в рамках которой выделена группа конкурентоспособных услуг, обладающих значительными темпами роста и перспективных  в отношении увеличения потоков прибыли и относительной доли рынка.

В разрезе данной дипломной работы стоит провести анализ внешней и внутренней среды предприятия, а также возможностей и угроз развития компании в будущем.

По расчетам компании J’son & Partners Consulting, к 2017 г. объем российского рынка ИТ-инфраструктуры, где работает ООО «Ритейл АСП»,  достигнет примерно 8 млрд руб., при этом среднегодовой темп роста составит 45%. Несмотря на оптимистичные прогнозы аналитиков, по оценкам основных игроков, в 2014 г. прирост оказался весьма скромным – 10–20%. Безусловно, значительную роль в развитии рынка в минувшем году сыграли Олимпийские игры в Сочи. «Также заметным стало завершение основного этапа создания инфраструктуры для национального проекта «ЭРА-ГЛОНАСС», работа по которому началась с 1 января 2015 г., когда вступил в силу Федеральный закон «О Государственной автоматизированной информационной системе «ЭРА-ГЛОНАСС», – уточняет Владимир Волков, технический директор компании «Техносерв». Тем не менее, по мнению большинства экспертов и участников рынка, прошедший год сложно назвать особенным с точки зрения инфраструктурных проектов. Ситуация развивалась предсказуемо, без неожиданных скачков и спадов.

Как и в предыдущие годы, в 2014 г. основным локомотивом рынка инфраструктурных проектов остается госсектор. В госбюджете на 2015 г. на информатизацию запланировано 83 млрд руб. Объем задач, который предстоит решить министерствам и ведомствам, впечатляет не меньше этой цифры. Прежде всего, это «доработки» по проектам по запуску федеральных государственных услуг в электронном виде, ряд государственных инициатив, связанных с выдачей электронных паспортов граждан РФ, запуском ГИС ЖКХ, системы «Электронный бюджет» и другие».

По-прежнему лидирует сегмент виртуализации, включающий все основные направления: вычислительную инфраструктуру, системы хранения данных и ЛВС. Продолжает расти рынок центров обработки данных. По данным компании PMR, в 2014 г. в России было около 80 операторов коммерческих ЦОД и почти 65% общей площади российских дата-центров приходится на Москву и МО.